企业的法律问题往往是管理问题造成的浅议项目管理的结构化思维

刘贤磊

律师

企业的法律问题往往是管理问题造成的，浅议项目管理的结构化思维

（—是培养和历练管理团队的基本素质要求和基本工作方法）

企业的法律问题往往是管理问题造成的。结构化思维也是包括法律人在内的管理人乃至我们日常工作、生活思维的有效思维方式和工具。 

企业的发展要从未来逆向看现在，或者说企业未来想成为什么样子，用未来的“企业规划蓝图”引领现在，则现在的路才能目标明、思路清、办法好、走得稳。

建筑企业效益管理的一般规律是什么？通常人们常说的“会干的不如会算的，会算的不如会要的”，新管理理念就是就是前面的“干、算、要”的每一个环节过程的管理好坏都蕴含着、关乎着项目效益的增减的理念去研究和审视，因此项目管理人要努力在项目全过程链条的每一个环节的优化和控制上体现“控本和增益”，加以深入研究和入手落实。

结构化思维要义：

任何复杂的工作，从认识、管理和控制的角度而言，如果从技术、专业的角度将其分解成较小、更易于管理的模块或组成部分，通过每个阶段每个小目标的不断实现，构成总目标的完成。具体来说就是隐性工作显性化、显性工作结构化（创建工作分解结构WBS，即工作任务清单的分项化、工序化，形成任务墙，可视化、透明化。）、结构工作标准化，从而可以被后续项目所复制、复用，也使得后来的人可以重复实现或工作接续（也不因个人的离职而使工作的连续性出现断层）。结构化简图：

一堆关联要素，通过这种“结构化”转变，它让思考问题更有逻辑、与人沟通更加清晰、看待问题层面上能更加全面深刻看清真相、解决问题更加高效。这也是工程项目管理工具“网络图”工具的普遍性应用，通常所说的思维导图，或树状结构，深层次地讲就是运筹学或统筹学原理的基础与工具。

——也就是要使公司项目经营、管理人员要普遍掌握并形成习惯的基本思维工具和基本工作方法，内化成我们的实际能力。

——也是培养和历练一支“思想先进、具有共同价值理念为特色项目管理团队”基本素质要求。

结构决定行为，运筹帷幄，决胜千里。

极简项目管理：用结构化降低项目管理难度。

结构化思维，是指一个人面对工作任务或难题时能从多个角度（维度）进行思考，深刻分析导致问题的原因，系统地制订行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效地开展，取得高绩效。

“结构”的存在，则是为了推动我们“想清楚”，而“想清楚”又是做好任何事情的前提。

以下是结构化思维对有关问题的思考。

一、利润是什么？

财务上利润的计算公式就是“利润=项目收入（正,开源）—项目成本费用（负，节流）”，即由收入和成本这个一正一负因素的消长成就利润或亏损，而这两个因素又是由其各自方方面面的要素构成的，漏其一都会受到不同程度的影响，都能考虑致细至微，则利润可保；项目无小事，否则百密一疏或挂一漏万，往往就可能会亏损或减少盈利。

第一，项目收入方面，可以结构化（拆分问题）为从有形的直接收入和无形的品牌收入两个方面来思考和规划，其中：

（一）有形收入

1、主要是通过项目产值的进度款收入、对上结算收入、项目签证收入、项目奖励收入、项目索赔收入，甚至项目的附加产值的收入，都是可以思考和尝试的；

2、长期在项目工作的同事们会深有体会，这每一项收入都不是轻而易举得到的，要使公司在项目上的每一笔投入、每一个员工的劳动都能凝结到项目收入之上，需要项目部全体同志的深入调研、思考、学习、记录、计算、寻找、挖潜、改进、争取才能得到的。

（二）无形的收入

1、即通过做好在建项目，因其有序进展，展现公司对项目的支撑、服务和保障能力和项目部班子的经营、运作和管理能力，展现项目班子的特别的进取作风和能力；展现企业外部形象和软实力的宣传，提高企业的知名度和信用，培养、储备和锻炼队伍，为企业后续承接更多的项目、企业向做大做强方面发展提供品牌收入、克服短板丰富经验、人才储备、扩大上下游企业和资源的联合链条；通过项目建设增强和政府、社会良性互动交往、回馈社会，展现企业社会责任和担当。

2、查找项目管理中存在的各个方面问题和不足，总结经验教训，引进科技手段，做好标准化流程化的基础工作、做好做强项目管理信息数据平台，形成良好的流程专业化习惯，从而公司层级和项目层级两个方面的提高管理能力和水平，提高管理效率，从这些意义上说，无形的收入更重要！

3、公司更应该加强这方面的关注、改进、引进、消化、吸收，使企业的基础更扎实，不断提高科技含量，通过在建项目的科学管理和科学思想、科技手段的投入和应用，使一个在建项目成为生产中心、研究中心、试验中心、教学中心、学习中心，形成公司的所有在建项目的管理上“比、学、赶、超”，使公司上下围绕项目承接、项目建设这两个企业生存的根本事业，形成人人学习、研究、建议、应用、提高、再改变的螺旋式上升的公司上进氛围，变对项目的被动管理为主动研究、改进和发展，变公司管理项目为支撑、服务和保障项目，变上下沟通难为主动汇报、协调、互动、共同研讨，变单个指头为形成拳头合力，变各自为战为上下一盘棋，使各级职责更加清晰，上下政令顺畅，生冷的流程制度变得温情、成为有力的工具，变拒绝为主动应用。

4、通过不断改进管理水平、技术手段，提高规范化、标准化能力，建立各种技术方案库、流程库、企业定额库、合格供应商库、项目软件信息管理平台应用更加成熟完善，效率更高，使在建项目成为企业的发展的中心和出发基地，使企业今后快速发展的后劲更足、力量更强、发展更快。加快追赶先进品牌建筑企业的步伐。

第二，项目成本方面，也可以拆分为有形部分和无形部分。

（一）有形部分

主要包括公司总部的管理费分摊、公司为项目的财务成本、项目承接及投标签约成本、项目建设现场经费、项目实体的直接成本，项目合同履行中的处罚、违约金、返工费用、工期拖延的费用、项目内外协调费用、不能争取的干扰项的索赔费用、管理不善的窝工费用、材料计划不周密不准确的多次采购运输成本、保管费用、机械使用不当的浪费、材料损耗过大的浪费和余料率高的仓储费用、以及质量安全管理投入成本、应急管控和风险控制的投入成本、法务成本、业主拖延付款或分包商违约造成的有形损失、外界的干扰处理费用、恶劣天象条件应对产生的费用和造成损失（如超常规雨量索赔）、签证索赔不及时造成超过规定的期限不被监理和甲方认可的损失、人员违纪为回扣而造成价格虚高的损失等。

（二）无形部分

包括投标决策失误、报价漏项标价过低、工程量计算不准确、合同规定的范围不清晰，公司总部主管部门与项目部之间的组织流线、职责划分冲突成本、效率成本，部门与部门之间、项目部内部的整合度以及是否团结及效率成本、公司及项目部外联协调和对分包单位的管理效率成本、供应商及分包单位招标议标价格适度性成本及效率成本、项目统筹规划欠缺、施工方案、施工部署和安排不科学不合理等的管理和技术成本费用、风险控制漏洞处理费用（包括实施过程设计问题的风险、业主提供的现场数据不准确、现场施工放线错误、物价上涨合同允许的风险幅度内的风险、管理组织制度机制不健全导致的风险等），没有及时上报监理和甲方审批造成某项结算依据的缺失，政府政策变化和市场价格的波动幅度以外的风险转移处理不当的费用、合同条款理解错误造成的损失的费用以及合同笔误造成的损失、道德风险以及可能因被列入黑名单造成商誉信用下降和公关处理费用、缺乏所承揽工程的技术力量及经验、专业人才储备不足的技术力量欠缺的风险，没有发现可以签证索赔的因素的损失，工期因各种因素延长项目管理费的增加等，无形成本由于往往不易被提前预测量化，但无形成本会往往会成为项目进展的瓶颈，影响进度的要害。

当然以上列举只是项目收入和成本费用外化表现的若干方面并不全面，也不可能全面，需要我们通过不断深入理论学习研究和实践探索不断地从正反两个方面去挖掘增收的潜力和发现问题和不足的方方面面并加以分析、研究和改进，以及注重合同条款的法务学习和新民法典有关工程管理方面的法律规定的学习和研究以指导实践，提高谋划和处理问题的策略、方法和手段的能力才是正确的态度和深化项目管理的着力点。

第三，由上分析看出，项目是公司产生利润的源泉，项目利润是企业生存和发展的基础，是公司股东红利和员工工资福利待遇的来源。

项目是盈利或是亏损缊含于公司发展理念是否更加科学和先进、组织架构是否精干有效、运作流程及预警控制是否合理和是否得到执行或环节缺失、公司规章制度和发展理念是否得到全员的理解和有效执行，公司从领导层到基层员工每日所思、所想、所为就决定了公司项目盈亏及程度，也就是说在开源、节流两个方面上如何挖潜上下功夫。

对问题认识的深度决定工作成效的力度，如何辩证地理解和处理好决定利润的正、负两个方面因素的对立统一关系，是公司及项目人员必须经常思考、分析研究、改进提高日常工作，也是公司要做大做强的必须认真对待的既宏大又具体的课题和快速发展的必由之路（出路）。

二、投标中标承接项目是利润之“源”、有效管理项目是利润之“本”

第一，合力保障经营部门投标和争取中标

经营部锁定拟投标项目后或接到投标邀请，应同步将招标文件资料分发有关领导、工程技术和管理部门、材料采购部门、成本预算和合约审计部门熟悉研究，公司主管或分管领导组织上述主要部门进行对招标文件的初步会审后，制订投标计划安排，工程技术部门组织编制或协助经营部门编制标前施组即技术标书；材料采购部门进行主要材料的市场调查和询价；预算部门结合招标文件及合同主要条款要求、进行施工图预算，计算并核对工程量清单、查询当地政府信息指导价、结合材料市场及供应链进行询价、企业积累的企业定额性数据、依据会审修订后的施工组织设计的施工方案和技术措施工程技术文件等，编制商务标即投标报价文件初稿；公司组织对技术标和商务标进行综合会审、评审，对修订稿进行重点章节或重点方面进行评审，结合公司对拟投标项目的策略、修订调整投标报价的分项，形成定稿后再经公司内部审批流程审批后，由公司领导审定。

上述流程和步骤，是通过多专业部门的参与、审查、把关，将可能造成废标情况的控制、技术标的科学合理性、商务标与公司策略的符合性得到把控，从而提高在公司规范的范围内的中标率，避免盲目性和因技术、商务原因造成不中标。

第二，配齐配强公司总部主管业务部门的力量，具备对承担项目和项目指导的支撑、支持、服务、保障和管控的能力和较高的水平，保证有效性。

一方面即从上游投标承接项目、招标选择下游供应商分包商方面，具备前面所述的技术标书的编制、审查、优化的修定能力，充分的市场和社会资源、材料设备及分包队伍供应链条的选择的多样性和充分性的积累和建设以及时确定合适合作及供应单位，较高的预算编制、与招标文件、现场勘察、施工组织设计和施工技术方案的融汇综合能力，具备有效的对上投标和对正招标评标的组织能力，预防和应对风险的法务控制预案和控制能力来为项目承接和项目建设保驾护航、必要的突击能力和预备队，以及解决项目现场突发状况的有效应急、应变的指导能力的中层主管队伍，并能指导、帮助项目部能力所限的困难和问题。

第三，以企业统筹管理项目，有效的统筹项目施工的前期准备工作，进行项目总体规划策划，充分发挥企业层级和项目层级两个方面的积极性和作用，项目部重点进行项目管理的执行。

前期策划，即通过预算与实施方案和计划安排的一一对应是否充分可行是决定项目成败的关键，有别于“先干起来再说”总是造成后期问题重重。

“预算”不是“预计要花的钱”，而是“完成对应费用的工作量，即计划完成值【花费（元）VS完成的工作量（产值、元）】”，即“计划应完成工作量的价值（产值）”，即所有的投入资金都应有其“回报”成为有效投入，对应相应的有形结算收入或无形的其他收益，或增加的预算外投入得到更大的有形或无形收益。

——项目成本管理的核心在于花多少钱对应完成多少工作量。因此必须将“预算”（计划完成值）、“实际花费“、“已完成工作量”（实际创造值—最终以审计后确认量为准）三者统一起来进行比对才有意义。将预算与实际完成的工作量（产值）做比较，表明了项目的进度状况；将实际成本花费与实际完成的工作量（产值）比较，表明了项目的成本节、超状况。因此，很多财务指标如果不能和项目进度的产值相对应比较，如果只关注财务上将实际花费与预算比较，只能得出花钱的速度，对项目管理并无实际价值。

第四，充分挖潜增效，寻找效益增长点。如在合同签订时某些按固定费用计价的项目，约定除非合同另有规定不得调整的条款的理解和处理：所谓固定费用是基于签订合同时的工作量和工期，如果非承包商的原因导致合同条件发生了重大变更，则有权索赔，即申请调整，否则，合同显失公平。秉着从事物的关联性角度出发，运用这一思路，可以发掘更多的可索赔调整的地方，包括项目管理费因多种因素变化都可以这么考虑。

公司总部业务主管部门在公司统一领导下，完成中标项目的统筹策划书，并以此作为项目管理的纲领性指导文件，结合招标投标情况、详细的现场勘察、走访调研当地及周边的社情民情、市场供应情况、政府管理特点，组织图纸会审，组织编制施工组织设计和各项工作计划的详细评审和评价；详细进行标后预算，考虑下浮率以及如有的居间费用折算成下浮率综合考虑，测算出目标成本清单；以及预见可能的困难和风险，如何避免和应对。

风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对项目造成影响，如进度、成本和质量、安全等，如因测量标高问题，造成工作量不被确认或返工或加固处理事件的风险是项目上经常会发生的。——质言之，如果风险管理不好，风险就会发生。

综合以上情况，制订出项目的质量、安全、里程碑工期计划、成本控制计划，形成公司对项目部的《目标责任书》或《项目任务书》作为指导项目管理的约束性文件。

总之，计划是花费最少，影响最大的工作，避免走到哪里算哪里。

三、划分项目管理的一、二级目标，练好两个内功，

第一，对内以控制项目成本、对外谋求结算收入的扩大化两个方面练好内功为手段，方能实现利润的最大化，是承包项目的一级目标。

第二，围绕一级目标，细分以下二级目标：

1、组织、搭配所需的各类专业人才，并有意识地为下一个项目同步培养项目管理的各类骨干人才。

2、采购管理，即工程分包与货物采购的筹划、招投标组织与实施。

3、质量、安全管理，它也是服从于经营利润的二级目标，质量安全问题是影响一级目标的重要因素，确保工程建设的质量、安全，按全过程设置控制点。质量与安全管理是保证进度工期和成本可控的重要关联因素，否则出现问题就增加了项目管理的不确定性。

4、工期进度管理，即时间管理，其作为二级目标，在一级网络的控制下，设计二、三级网络计划，并及时跟踪计量和优化调整。速度是王道，如何在限定的时间内克服各种不利因素完成预期的项目成果，而往往项目大都不能按期完成，是每个项目面临的挑战，也是最困难的事，也是最重要的事，因为进度是项目效益的综合体现者。

5、沟通与信息管理，利用科技技术和互联网，选择优秀的项目管理软件平台，提高项目管理数据和手段的实时化、科学化、标准化、透明化，从传统的手工型向信息数据数字化平台化转化，才能实现即时的“可知、可控、可预测”，恰如驾驶员前的仪表盘，及时显示运行状况和对问题的预警，从而提高管理效率和有效性、避免错误的累积。

6、建立风险清单和错误的预警管理的HSE风险管理体系，制订风险管理措施方案，杜绝和有效处理重大偏差带来的严重危害。

7、培训学习体系建设，人才是企业发展的根本，加强人员专业、管理、综合能力提高培训，推行“结构化工作法”、“总体工作法（系统工作法）”和“倒排工作法”，科学的方法可以避免一些重大错误的发生；提高内部沟通协调能力和对外交往合作能力、谈判能力是建筑企业管理人员的领导和管理项目能力的重要方面；鼓励员工在本职岗位上改进、提高、创新、建言献策，公司在项目建设管理实行“AB主副角”制度—锻炼、培养、储备骨干人才，宁让人才等项目，尽量避免项目来了现招人。一个项目完工，同时培养了二到三个项目部人才。

设立企业网站、设立企业项目管理研讨会、企业管理月刊等平台，鼓励员工在岗学习研究、探讨兴趣，营造碰撞思考火花的氛围。

8、对流程环节的再认识：流程可以将规范、标准、制度通过流程的过程而融合其中，应该重新进行更深层次的认识，其一是规范制度所要求，其二具有避免错误的复核机制功能，其三是保护我方、争取结算效益的重要手段，其四是公司积累数据资料、学习研究、项目复盘推演提高的重要依据，其五是考核绩效与评价的成果基础。

9、加强商务和履约管理，商务部门是项目技术管理和生产管理的纽带、盈利创效的牵头方以及对内管控成本、对外确权结算的关键。商务管理是企业经营管理活动的重要组成部分，直接关系企业经营效益和风险防控。

10、认真学习研究EPC合同条件和FIDIC银皮书条款，恰当地处理好索赔（工期、费用、合理的利润索赔），不能因甲方监理不签字而不作为；基于网络技术的索赔计算分析，区分业主方应承担的“工程延期”和承包商自身的“工期延误”两种不同情况，公正合理地提出工期及费用索赔，使双方都能接受，把握应对分寸，提高索赔的准确性和成功率；及时的工期索赔，还可以避免可能的工期罚款；有效运用民法典等法律手段赋予的保护措施，包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安履行抗辩权与业主交涉，争取话语权和更有利的经济地位，加强工程资料管理，以文档资料为支撑，注意保留证据，扎实做好《施工日志》和《现场同期记录》。

综上而言，最终归结为结构化、标准化、流程化自不待言。即：统筹规划科学管理，合力保障经营部门投标和承接项目、通过标前评审优化不断提高中标率；有效统筹中标项目施工总体规划设计、筹划与计划，合理设置项目部的人员职责权限，实行成本控制和增收结算效益的绩效考核与奖励，实行跟踪计量计价，造价与施工进展同步协调并重的现场管理模式。

质言之，二级目标也即二级计划即关注项目管理各个环节及其可行性、可靠性和二次设计的深化、优化及其通过计划审查及早发现可能的漏洞并加以解决，细节决定成败；管理项目是个复杂的过程，计划充当着这个过程的地图，才不至于迷路或者无序。该地图必须足够详细，使项目领导者和项目经理、员工能够据此决定下一步做什么，即领导管计划、计划管项目、员工按计划做事，进而保证工作在规定的时间、预算、范围内保质保量地完成。

四、公司总部与项目部的协调

以管理和服务“项目承接与实施”为中心，加强企业总部对项目部班子的支撑、服务和保障能力和力量建设，确保项目部在公司统一领导下具有高效战斗力；外部：建立广泛的社会有效资源联系联合与整合，借力借势，形成充分且互补的供应链网络系统和社会资源的支持系统；内部：在不断完善实时动态的企业定额、数据库的基础上，实现管理手段和企业治理体系治理能力现代化，建立企业自身的标准化为基础的现场优化机制，包括施工方案的标准化和招标采购、分包合同的标准化以及流程的标准化，根据各项目现场实际对各项施工方案的技术、经济同步评价评审与优选，实行招采集中（包括劳务分包队伍），企业总部运营管理中心主导完成（法人管项目），项目部重在现场的组织执行、修正调整优化和协调落实，在选好项目经理这一重要角色的基础上，充分发挥项目部人员特别是项目部经理的积极性、主观能动性和组织整合协调能力，实现快速突击、保证项目的一次性建成的项目管理目的，从而从总体上做到技术先进与经济合理的同一与协调，总部与项目部的同一与协调，确保项目预定综合效益的实现，带出一个积极阳光、团结向上、不断改进创新的管理团队和战斗队。

五、提高思想认识，培养和历练一支“思维先进性为特色”项目管理团队

一切问题的问题，都是靠人来解决，靠科学的思维和方法，思想有深度，工作就有力度：

一是培养项目管理的结构化思维。推广全员掌握结构化思维方法和工作习惯。结构化思维，也是系统思维，也是整体性思维，是避免错误，提前预警，查找问题解决问题，快速完成项目的基础而有效的思维工具和工作方法。

二是越位思考、勇气比智慧更重要；

三是理清几个观念，即向领导汇报工作是每个人职责清单中的一项重要的内容，领导安排的临时性工作也是重要的工作，开会是更重要的工作；

四是关注公司小气候，保持内部团结协作的环境氛围，员工思想与表现与公司价值观和理念的趋同性、一致性；

五是各级领导者的一个重要的职责是培养下属成为领导；

六是保持好奇心、不断地向更先进的方面学习、吸收、消化、提高，不能视而不见；

七是干什么学什么 ，在干中学、在学中干是提高自己能力水平的捷径；

八是优秀员工的标准，不仅要干好自己份内这事，更重要是有集体主义精神、关注集体利益，能尽力为他人提供支援和帮助，这也是集体凝聚力的体现；

九是善于学习，勇于担当，有一股冲劲、自信和力量，敢于和善于为公司争取利益，所有的利益都是争取过来的，从提高组织及自身业务能力上争、从认真学习研究法律规范和技术规范标准上争、从研究合同条款上争、从与对方的合作协调中争、从学习研究领导者的期望上争、从认真履职提高准确性、科学性、时效性和先进性上争、从优化方案有效管理上争、从对不利于团结言行和错误做法的斗争上争、从深入实际调查研究减少差错上争、从认真思考提出合理化建议上争，当然这个争是要体现能力、手段和处理的艺术性和策略性，是否盲干。

六、是注重项目的全生命周期的系统管理

尽可能力量前置部署和超前布局，快节奏紧前推进；坚持“以终为始”的理念，即从结果倒推过程，从最终完成面倒推开始工作面；从招标投标启动开始到项目竣工后保修期经过，向过程细节要效益，向观念更新要效益，原来的许多理念和做法想法都可以试着“重新打包再认识”：

1、加强能力事先储备和前后一盘棋规划，不要两张皮、各是各的不相关联。机会是留给有准备的人，超前布局才能才能立于不败之地，做好在事先的管理人才储备、充分专业分包商和材料供应商和劳务分包商资源储备以及科学管理手段、工具等软实力储备之前提下，从项目的前期策划、施工过程中要效益，如图纸的优化及施工工艺、流程的优化改进成为新常态，这都是项目利润的根本增长点，利润存在于动态的全过程的细节有效管理中。

投标报价文件的技术标和商务标，不仅是为中标做准备，更应蕴含中标后对我方的潜在利益，因为中标及签订施工协议后，都会成为正式合同文件的组成部分，也成为将来可能索赔的基本依据。

2、对分包单位深入服务，将管理渗透到细枝末节，同时也要加强对分包单位的掌控，开展全方位的施工管理，包括事前分包合同条款的细致研究定稿，而不能放任自流。

3、提高项目管理人员的复合管理能力，工程技术人员也要关注成本管理和签证结算资料的收集保存，共同关注“利润增长点”、“成本控制点”，跟踪计量计价，既要重视价，也要重视量，避免量的浪费，避免非必要成本的投入，避免无效时间的占用和人为拖延；关注每笔投入（劳动）的成本费用流向和可能的结算收益发生点的对应关系，避免不能被对上结算认可的投入部分沉淀成为无效的投入或无效的成本；将工程进展与工程计量计价同步协调开展，开展全员全面成本管理的学习、实践和岗位大练兵，形成各项目的《成本管控成果集》升华为今后工作的指导文件。

4、加强与业主及各方的有效协商，形成建一个项目结多个合作伙伴的观念，不得将关系搞僵；改善索赔氛围，才会有最终盈利；系统化管理从而避免索赔事件的发生才是最好的索赔。

5、适应市场行情的变化，及时调整工作思路和方向。我国建筑事业的发展已使现在工程的专业化程度更高，总承包方向综合管理的方向分化，分包商则向专业施工分化、专注于其专业的核心竞争力，总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商或专业的劳务分包队伍来完成，到劳务市场找人的做法将会不断地减少（临时应急性除外），我们也要适应这个趋势，提前规划各方多赢的管理合作方案，并丰富专业分包商和劳务分包队伍的合作资源库。

6、注意已完成项目的“复盘”，全方位总结项目经验、教训两个方面，形成历史数据，形成企业级的经验，上升为企业管理制度规范，为后续项目决策提供有效依据，将能很大程度上提升企业的盈利能力。

7、必要时引入“外脑”，帮助提升，重在发现问题，才能更好地加以改进、创新；“事前控制”进入实际管理理念和行动上去，进入到程序的流程之中的环节上去，提升管理的效用度。

8、管理人员、导师要教原理、传方法，自我开放的心态是集体成员互助、快速成长、建功立业的加速器，保守、封闭必不是企业所提倡，终会被自我抛弃。

9、在绩效考核奖励中得回报，不在过程中吃回扣，铁纪律是无情的，是毫不含糊的，是底线、红线、高压线。

10、项目管理需要创造性，可以大有作为。项目经理受公司的信任与重托，在时间有限、费用有限、有规定目标的范围内必须使项目管理团队成为一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率的群体团队。

七、数字化是工程项目管理的未来

1、科技进步的东西，不能人为拒绝，不能视而不见，用了才说好，项目管理平台系统是实现数字化转型升级的科技工具，它能做到传统做法所不能。

2、考虑试用数字化项目管理平台系统，如北京和创科技的红圈CRM平台系统。

以上几点认识，还需要在充分了解企业项目管理现状的基础上，集思广益，加以取舍、优化和改进，形成系统化管理思路，才能更符合实际需要并加以推广、应用，产生效用。